今天的話題：到底什么樣的人適合創(chuàng)業(yè)？今日話題:什么樣的人適合創(chuàng)業(yè)？
在談股權(quán)分配之前，有必要先談一下合伙人的選擇。選擇創(chuàng)業(yè)伙伴必須看三點:
①價值觀和職業(yè)方向一致。
②能力和資源互補(bǔ)。
大家在一起有什么就說什么，任何人在背后議論都不能在一起工作。
其實很多人創(chuàng)業(yè)分離的原因，大部分是價值觀不一致導(dǎo)致的嚴(yán)重分歧，或者創(chuàng)始人合伙人的能力或資源不足以支撐企業(yè)的發(fā)展。合伙人的眼光、能力和價值觀決定了公司的生死。
但如果不能坦誠相待，惠州也不會長久。
很多人其實并不知道自己在找什么樣的伴侶，只是一個伴侶。理想的合作伙伴應(yīng)該是資源和能力互補(bǔ)且不可替代的。
比如我的創(chuàng)業(yè)項目需要研發(fā)，我可以找一個R&D的合伙人。但也許花點錢找個外包對我來說更劃算，但相應(yīng)的想法和成果可能并不盡如人意。
在某種程度上，技術(shù)合作伙伴是不必要的。如果我的業(yè)務(wù)是技術(shù)方向，而有人恰好是技術(shù)牛人或者能管理技術(shù)人才，可能有必要邀請他加入我們合伙。
沒有可替代的伴侶，不管你們的個人關(guān)系有多好。
另外，在選擇伴侶的時候，盡量選擇自己認(rèn)識和認(rèn)識的人，比如同學(xué)推薦的朋友、同事或者自己信任的人。你們對彼此的價值觀、性格、能力、資源等方面都有很深的了解，創(chuàng)業(yè)初期的強(qiáng)大執(zhí)行力往往來源于創(chuàng)始團(tuán)隊的相互熟悉和信任。
找到合伙人后，我們必須討論股權(quán)分配的原則和方法:
我將談三點，
第一，最有責(zé)任心的人占優(yōu)勢，最有能力的人最占優(yōu)勢。
中國人創(chuàng)業(yè)有一個特點，往往個人能力很強(qiáng)，但集體做不到。在公司股權(quán)分配上，即使美國幾位創(chuàng)始人平分股權(quán)，公司也能做到。但是我們中國人一平均，就沒有人會服從任何人，會造成很大的內(nèi)耗。
在中國能做到的公司往往都是專制的，比較成功的模式是這樣的:被大家信服的大股東是公司決策的中心，對公司承擔(dān)最大的責(zé)任；此外，10%-30%的股份由能力和資源與大股東互補(bǔ)的合伙人股東持有。
能夠發(fā)出與大股東不同的聲音，對公司有一定的影響?；谶@樣的模式，公司可以通過保持不同意見、決策和承擔(dān)責(zé)任來健康發(fā)展。
股權(quán)分配就是讓合伙人忘記股權(quán)分配的問題，這是核心，也是容易被忽視的。創(chuàng)始人最好少一些套路，多一些真誠。只要他們贏得你創(chuàng)業(yè)兄弟的真誠認(rèn)可，接下來的工作就會順利。
一般認(rèn)為較好的股權(quán)結(jié)構(gòu)為:創(chuàng)始人50%-60%+聯(lián)合創(chuàng)始人20%-30%+期權(quán)池10%-20%，預(yù)留給未來優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人。
說到這，還有一個共同的問題，那就是“觀念”。有些創(chuàng)始人認(rèn)為這個公司是自己發(fā)明的，應(yīng)該自己帶頭。這是一個非常典型的誤區(qū):創(chuàng)業(yè)是一個需要長期奮斗的過程，而不是一個想法。創(chuàng)業(yè)的過程充滿了各種試錯和調(diào)整，項目才能成功，所有的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)與最初的想法相比都面目全非。如果想法的提出者在公司成長過程中無法做出真正的貢獻(xiàn)和價值，其他創(chuàng)始人可能會因為分配不公而拋棄你另起爐灶。
我們關(guān)注的是在做的過程中誰能有所貢獻(xiàn)。這個份額應(yīng)該分給更多的人。
第二，杜絕拖延談股權(quán)分配。你越早明白越好。
很多時候，股權(quán)分配是一個敏感話題。創(chuàng)業(yè)之初，我們都是朋友，或者只是說一些模棱兩可的約定，比如“我們是平等的”“先做事，輕松討論其他的事情”，或者把這個問題的討論延后，說“我們之間還有什么好說的，以后再說吧”。如果有三個或更多的創(chuàng)始人，這種討論會變得更加困難。
創(chuàng)業(yè)中常見的一個問題就是一開始對股份不清楚，最后越來越難搞清楚。隨著時間的推移，大家都會覺得他做出了很大的貢獻(xiàn)，所以后期的股份分配就更難談了。
建議我們盡快就此達(dá)成一致。
第三:股份捆綁，分期兌現(xiàn)。
初始分配不能總是應(yīng)用。很多時候，創(chuàng)始人A拿了大頭，當(dāng)了掌柜，無所事事或者效率低下。那么在這種情況下我該怎么辦呢？
答案是對創(chuàng)始人采用考試制度。
很多創(chuàng)業(yè)公司沒有創(chuàng)始人考核體系，最終導(dǎo)致失敗。你看有些公司的幾位創(chuàng)始人幾年沒日沒夜的工作，然后你發(fā)現(xiàn)有些家伙入職兩個星期就離職了，然后他以為因為工作了兩個星期，他還持有公司25%的股份。沒有“股權(quán)約束”條款，你送股份給任何人都不靠譜！
評估還有一個好處，就是我們一開始制定的很多分配制度，只是打了一個耳光，但是經(jīng)過一段時間的運行，我們發(fā)現(xiàn)原來的規(guī)則非?！安还健?。如果一開始就申報這樣的考核制度，這種問題后期會很好解決。
創(chuàng)業(yè)需要創(chuàng)始人之間更多的協(xié)調(diào)。也許我們找不到完美的方法，但我們可以在一次又一次的矛盾中調(diào)整它。畢竟我們不是神。